Entrevista a David Ejeda, Real State

24.03.2025

Hoy tenemos el pacer de tener con nosotros a David Ejeda, Director desarrollo de negocio, Real State, gestión estratégica y urbanística, promoción inmobiliaria y arquitecto superior, con más de 20 años de experiencia en el sector inmobiliario, experto en análisis y viabilidad de inversiones.

David, con más de 20 años de experiencia en el sector inmobiliario, ¿cómo has visto la evolución del mercado en España, y qué cambios consideras más relevantes en estos últimos años?

DE: La crisis internacional de las sub-prime y su efecto colateral en España a partir del 2008 supuso el fin a quince años de expansión económica y trajo en consecuencia un severo ajuste en el sector inmobiliario y en sectores relacionados.

Tras 17 años, el sector se ha transformado profundamente. Citaré algunos de los cambios más relevantes comparando ambos momentos:

En enero de 2008 se iniciaban en nuestro país 587.000 viviendas anuales, hoy en torno a 100.000. En términos porcentuales estamos produciendo un 17% de las viviendas que se hacían en 2008. Se necesita incrementar la producción y mejorar la escasa accesibilidad a la vivienda, que ya se ha convertido en un problema social.

En el periodo de auge de las promotoras, entre 2000-2007, el número de empresas dedicadas a la promoción en España era enorme, de tamaño pequeño o mediano, con alta concentración de capital local y poco profesionalizadas. Además, con altos niveles de apalancamiento, ya que la banca concedía crédito prácticamente sin límite.

En estos años se ha producido una fuerte reducción en el número de promotoras, sobre todo en el ámbito local, y las estructuras están mucho más profesionalizadas. Ahora la banca española aplica políticas de riesgo mucho más restrictivas al crédito promotor. El suelo ya no se financia y se concede mucho menos porcentaje para la financiación del vuelo. Se obliga a tener un porcentaje elevado de preventas antes de poder disponer del crédito y se solicitan coberturas y garantías añadidas a la hipotecaria. El equity, y no el apalancamiento se convierte por tanto en el protagonista de la promoción.

Además, la falta de crédito ha favorecido la aparición de nuevas vías de financiación alternativa a la tradicional.

Actualmente, el mercado inmobiliario español está dominado por fondos de inversión internacionales, fondos soberanos, y grandes capitales institucionales, incorporando nuevas formas de hacer las cosas y nuevos términos. Reps&warrants, forward funding, forward purchase, REITs, deal, build to rent, flex-living, senior living, etc, son términos hoy del día a día del inmobiliario.

También se ha producido un cambio de enfoque hacia la calidad. Tanto las características de la propia demanda y la introducción paulatina de criterios ESG, como las nuevas normativas han ido enfocando la producción hacia viviendas de mayor calidad. Introducción de nuevos sistemas constructivos y creciente necesidad de industrialización por la disminución del número de constructoras y de personal cualificado.

Parte de la producción de vivienda se ha destinado en los últimos años hacia el «build to rent» como alternativa de inversión. La falta de vivienda y de suelo finalista y las nuevas tendencias hacia los servicios añadidos surgidas tras la pandemia han favorecido la aparición de nuevos assets como el flex-living o el co-living.

La importancia de la innovación. El desarrollo de la tecnología, big data, machine learning, inteligencia artificial, proptech, etc, están transformando las industrias en todo el mundo, incluido nuestro sector. VisualUrb tiene mucho que aportar en este sentido

En definitiva, el cambio constante se ha convertido en algo estructural y debemos integrarlo en nuestro día a día como una fuente de oportunidades.

A lo largo de tu carrera, has dirigido equipos grandes y pequeños. ¿Cuáles consideras que son los mayores retos al liderar equipos multidisciplinares en el sector inmobiliario y cómo los has superado?

DE: Los mayores retos al liderar equipos multidisciplinares tienen que ver con la alineación de objetivos, la comunicación transversal y la integración de distintas formas de trabajar.

En el inmobiliario convivimos perfiles muy diversos: técnicos, financieros, comerciales, jurídicos… Cada uno con sus propias prioridades y su lenguaje. El reto, y a la vez la clave, está en lograr que todos remen en la misma dirección sin perder la riqueza que aporta esa diversidad. Para ello, siempre he apostado por tres pilares: contexto, confianza y coordinación.

Contexto: me aseguro de que todo el equipo entienda bien el “por qué” de cada proyecto, más allá de su rol concreto. Cuando las personas comprenden el impacto global de su trabajo, se implican de forma más activa.

Confianza: creo en liderar desde la escucha. Doy espacio para que cada perfil aporte su experiencia, y me esfuerzo por crear entornos donde sea seguro equivocarse, aprender y mejorar.

Coordinación: implemento dinámicas ágiles y herramientas colaborativas que faciliten la visibilidad y la comunicación entre áreas. Esto evita silos y promueve una toma de decisiones más ágil y consensuada.

Además, he aprendido a adaptar mi estilo de liderazgo según la etapa del proyecto o del equipo.

En definitiva, liderar equipos multidisciplinares exige una mentalidad abierta, mucha empatía y una actitud constante de mejora.

En tu perfil mencionas un enfoque estratégico en la adquisición y gestión de suelo, así como en la inversión inmobiliaria. ¿Cómo seleccionas las oportunidades de inversión más viables y cuáles son los principales factores que tomas en cuenta al analizar un proyecto?

DE: El primer filtro siempre es la localización, el famoso location, location, location.

Busco zonas con fundamentos sólidos de demanda, crecimiento sostenido y potencial de revalorización. Pero además del «dónde», me interesa el «cuándo»: entender en qué momento del ciclo está esa zona y si se alinea con la estrategia inversora.

Después, evalúo la viabilidad urbanística y regulatoria. Hay que anticipar riesgos, plazos y condicionantes. Un buen activo deja de serlo si no se puede transformar en valor real.

En paralelo, hago un análisis profundo de la liquidez futura del producto final: ¿Qué demanda existe para ese activo una vez desarrollado? ¿Qué ticket, qué perfil de comprador, qué velocidad de absorción? Esto me permite proyectar flujos realistas y ajustar el business plan desde el inicio.

Otros factores clave que tengo en cuenta son:

CapEx y costes indirectos realistas, con margen para contingencias.

Estructura jurídica y fiscal óptima para cada operación.

Ventanas de salida claras, tanto en promoción como en alquiler o rotación del activo.

Tienes una amplia experiencia en la gestión urbanística y de desarrollo de promociones. ¿Cuáles son los aspectos más críticos a la hora de llevar a cabo un desarrollo urbano exitoso, tanto desde el punto de vista normativo como de ejecución?

DE: Los aspectos críticos se sitúan en dos planos complementarios: el normativo y el operativo. Ambos requieren anticipación, visión global y capacidad de gestión transversal.

Desde el punto de vista normativo y urbanístico, lo más crítico es entender desde el primer momento la situación real del activo: su clasificación, grado de consolidación, cargas urbanísticas, convenios previos, afecciones sectoriales y viabilidad del planeamiento. Muchas operaciones fracasan por no haber realizado una Due Diligence rigurosa o por confiar en plazos poco realistas.

Es clave tener un plan predefinido de tramitación, con hitos marcados y una interlocución fluida con la administración. Esto incluye saber cuándo empujar, cuándo esperar y cómo adaptar la estrategia a los tiempos políticos y técnicos.

Y por supuesto, mantener siempre en mente el producto final.

En 2023 y 2022, se finalizaron más de 4.900 viviendas bajo tu liderazgo. ¿Qué estrategias implementaste para garantizar el éxito en la entrega de estos proyectos, tanto en obra nueva como en legalizaciones?

ED: Es por supuesto un éxito de la gente que ha trabajado a mi lado.

Mi labor se ha basado en proporcionar a los equipos las estrategias y herramientas necesarias para desempeñar su trabajo de manera coordinada, eficiente y ágil, y a los clientes, las estructuras de control y la información adecuada para tomar las decisiones de inversión y el seguimiento de las actividades.

Cada una de esas viviendas conllevaba:

Un análisis previo de inversión necesaria, plazos de desarrollo y un profundo estudio de mercado para determinar el posible retorno. Dedicamos un equipo de estrategia exclusivo para esta fase, que contaba con informes técnicos del activo y acceso a software específico para analizar el entorno y el mercado.

Una planificación integrada desde fases tempranas, estableciendo cronogramas de desarrollo realistas, pero ambiciosos, alineando los ritmos de obra con los de licencias, acometidas, legalizaciones y entregas. Se trató de trabajar con una mentalidad de “entrega garantizada” desde el inicio, no al final.

La contratación, coordinación y seguimiento de todos los agentes intervinientes, tanto para la redacción de los documentos técnicos necesarios como para la ejecución de las obras. Para agilizar, contábamos con acuerdos marco predefinidos, lo que nos permitía reducir enormemente los plazos

Un seguimiento exhaustivo de licencias con la administración y empresas suministradoras, para lo que definimos protocolos de legalización y coordinación con las administraciones. La anticipación es la base del éxito.

La gestión activa de proveedores y constructoras, priorizando relaciones basadas en la confianza, pero también en control, estableciendo KPIs claros y un sistema de alerta para cualquier desviación en plazos, calidades o costes.

Y por supuesto, mantener al cliente como eje de todo el proceso.

Formas parte del Círculo Inmobiliario y del IE Alumni Real Estate Club, además de participar en la Mesa de Trabajo de Vivienda Asequible del Observatorio 2030 del CSCAE. ¿Qué tendencias o retos consideras más urgentes para el sector inmobiliario en España en términos de sostenibilidad y accesibilidad a la vivienda?

DE: En cuanto a sostenibilidad, el reto no es solo técnico, sino económico y cultural. Aunque la normativa y los requisitos de los inversores Core están empujando hacia edificios más eficientes, falta un marco claro de incentivos que permita asumir los sobrecostes asociados y no penalizar la viabilidad del proyecto o el precio final. Además, necesitamos que el cliente final perciba y valore ese esfuerzo.

Por otro lado, la accesibilidad a la vivienda exige una respuesta estructural coordinada. Es necesario primero sacar el tema del discurso político y actuar como tecnócratas. La oferta de vivienda asequible no está alineada con la demanda real ni en volumen ni en localización.

Además, veo tres tendencias que marcarán el corto y medio plazo:

Industrialización y digitalización de procesos, como palancas para reducir costes, plazos y residuos.

Rehabilitación urbana a gran escala, no solo energética, sino también social, como parte de un nuevo modelo de ciudad más inclusivo y resiliente. El urbanismo actual se muestra claramente ineficiente para asumir los retos de un entorno en cambio continuo. Hay que introducir la flexibilidad en la ecuación, controlada claro, pero ágil. No podemos tardar cuarenta años en transformar una parte de la ciudad. Las necesidades y la rentabilidad de los diferentes usos y assets van cambiando a lo largo del tiempo, y eso no casa bien con normativas inmovilistas y anquilosadas.

Modelos residenciales alternativos que localicen las nuevas demandas donde deben localizarse y liberen al residencial. Si somos capaces de localizar a los estudiantes en residencias de estudiantes o en edificio de coliving o flexliving, o a los trabajadores que vienen a la ciudad por periodos corto o medios de tiempo y luego se marchan, si logramos incentivar a los propietarios con seguridad jurídica e incentivos para que pongan más viviendas en alquiler, estaremos aportando soluciones indirectas vía competencia de mercado a la falta de vivienda y a su accesibilidad.

En definitiva, el sector necesita evolucionar hacia un modelo más eficiente, más colaborativo y centrado en las personas. Y para eso es clave que desde nuestro rol como profesionales sigamos generando diálogo, compartiendo buenas prácticas y apostando por la innovación responsable.

Mirando hacia el futuro, ¿cuáles son tus principales objetivos y proyectos a corto y largo plazo? ¿Cómo ves el desarrollo del sector inmobiliario y la evolución del rol de la gestión urbanística en los próximos años?

DE: A corto plazo, mi objetivo es seguir liderando proyectos con alto impacto, tanto en valor generado como en complejidad estratégica. Me interesa especialmente estar involucrado en operaciones que requieran visión global: desde la captación y adquisición de suelo hasta la puesta en el mercado, pasando por la gestión urbanística y el desarrollo técnico. Estoy seguro de que vuestra compañía y vuestra innovadora visión va a formar parte muy relevante en ello.

Además, quiero seguir aportando en entornos colaborativos, con inversores, administraciones y otros agentes del sector.

A medio y largo plazo, mi ambición es participar activamente en el desarrollo de operaciones inmobiliarias relevantes y en la transformación del modelo de desarrollo urbano en España. Quiero estar en la intersección entre inversión, gestión del suelo, promociones inmobiliarias y transformación de ciudad, ayudando a crear entornos habitables, sostenibles y viables económicamente. Me gustaría liderar o formar parte de una plataforma que combine rentabilidad con rigor técnico, sensibilidad urbana e innovación.

Respecto a la evolución del sector, creo que vamos hacia un modelo más selectivo, donde ya no bastará con tener suelo: habrá que tener el suelo adecuado, con la gestión urbanística bien enfocada y la propuesta de valor bien definida. La gestión urbanística, lejos de diluirse, va a ganar peso, pero con un enfoque mucho más estratégico y transversal, incorporando sostenibilidad, digitalización, movilidad y nuevas formas de habitar.

En resumen, mi objetivo es seguir creciendo como profesional que conecta visión, gestión y ejecución, y aportar a un sector que, más que nunca, necesita evolucionar con inteligencia y responsabilidad.